تفـاوت سـازمان وظیفـه گرا و فرآینـدگرا

در دنیای كسب و كار امروز سازمان ها در مواجهه با واقعیت های نوین تفاوت هایی پیدا كرده است. ماهیت كارها، اساسا تغییر كرده است، انتظارات مشتریان داخلی و بیرونی سازمان ها تغییر یافته است، دانش فنی كاركنان و فناوری ها و تكنولوژی دستخوش تغییرات اساسی شده اند. به دلیل تغییرات مذكور در سازمان ها، ساختار وظیفه گرا كه از چند دهه پیش، نتایج ارزشمندی را به همراه داشته، به سمت نگرش فرایند محور كه زمینه ساز موفقیت سازمان های امروزی به شمار می آید، تغییر جهت داده است.
این تغییرات چه در پاسخگویی به نیازهای مشتری باشند یا محیط عملیاتی و یا فعالیت رقابتی، واقعیتی اجتناب ناپذیر تلقی می شوند. لذا تصحیح كیفیت، عملكرد، محصولات، خدمات و نتایج مالی ضعیف، امری ضروری است. گرچه سازمان ها اساسا و به طور سنتی توسط ساختار و سلسله مراتب مشهور خود و یا به وسیله وظایف و كاركردهای تعریف شده متمایز می شوند، اما براساس مطالعات اخیر درخصوص سازمان ها، تمركز از "ساختار و وظایف" به سمت "فرایندها و استراتژی ها" تغییر جهت داده است. استراتژی ها نیز بر اساس شرایط محیط داخلی و بیرونی سازمانها انتخاب می شوند كه از طریق فرایندهای عملیاتی، اهداف سازمانی را محقق می سازند.

تفاوت میان وظیفه و فرآیند، همانند تفاوت میان جزء و كل است. وظیفه واحدی از كار است، فعالیتی كه معمولاً یك نفر انجام می دهد. در مقابل، فرایند، گروهی از وظیفه های به هم پیوسته است كه با همدیگر، نتیجه ای باارزش از دید مشتری را به وجود می آورند.

در این نوع سازمان، واحدهای سازمانی براساس وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌شوند. در این ساختار مواردی که میان وظایف واحدهای مختلف سازمان وجود دارد وابستگی متقابل است و بدلیل اینکه وظایف مستقل نیستند و انجام یکی به دیگری وابستگی دارد، کارآیی کم می شود. به همین دلیل ارزیابی بسیار دشوار خواهد بود و مسئولیت واحدهای مختلف، به درستی مشخص نیست. زیرا دقیقا مشخص نمی‌شود که عملکرد سازمان، ناشی از عملکرد ضعیف یا اشتباه کدام یک از واحدهای وظیفه‌ای سازمان است. با توجه به وظایف از پیش تعریف شده انعطاف‌پذیری کافی برای تطبیق سریع وظایف را ندارند.
در این نوع سازمان تغییرات با هزینه زیاد و با مقاومت بالا انجام می‌گیرد و پرسنل کمترین انگیزه را برای توسعه و بهبود سازمان خود دارا هستند. معمولاً در این سازمان‌ها پاداش‌هایی (مادی و غیرمادی) که به افراد داده می‌شود براساس اثربخشی فعالیت‌های آنان نیست بلکه متناسب با پایبندی آنان به وظایف است که می‌تواند ضد اثر بخش نیز باشند.

ساختار وظیفه ای افراد را بر مبنای تخصص یا تجربه عمومی شان و یا بر حسب استفاده از منابع مشابه گروه بندی می کند. یك نمودار سازمانی وظیفه گرا، توزیع عمودی اختیارات و شكل برقراری ارتباط بین بالادست و پایین دستان را در سازمان نشان می دهد.
مزیت این ساختار سازمانی، گروه بندی کارکنان بر اساس مجموعه مهارت ها و توانمندی های آنهاست، که این امکان را فراهم می کند تا انرژی و خرد جمعی خود را روی انجام فعالیت های تخصصی دپارتمان خود متمرکز و معطوف کنند. اما یکی از مشکلات این ساختار، انتقال اغلب مسائل و مباحث به سطوح مدیریتی بخش ها و ضعف یا فقدان ارتباط در بین بخش های مختلف است.

سازمان های فرآیندگرا، کار را به عنوان یک فرآیند می نگرند. پرسنل به فرآیند می اندیشند، یعنی آنها به اینکه پیش از آنها چه کاری انجام می شود و پس از آنها چه اتفاقی می افتد، و هنگامی که کارشان به دست مشتری می رسد چه اتفاقی می افتد، حساس هستند.
صاحبان فرآیند، بر افراد مدیریت نمی کنند بلکه طرح را مدیریت می کنند. در سازمان های فرآیندگرا تک تک افراد فرآیندهای سازمان را می شناسند. هرکسی می داند که چه چیزی مناسب است و خواسته مشتری چیست. همه توسط فرآیندها ارزیابی شده است. رضایت مشتری معیاری سازمانی است که اجزاء فرآیند را به یکدیگر متصل می کند.
عبارت ساده تر، سازمانی که دیدگاه فرآیند محوری دارد، وظیفه‌ها را بصورت مستقل مورد توجه قرار نمی دهد بلکه مجموعه آنها را که به خواسته مشتری جامه عمل می پوشانند در نظر می گیرد. در مفهوم فرآیند محوری نمی توان تنها به انجام وظیفه درست فردی دلخوش بود. همه دست اندرکاران بایستی کوشش های خود را در جهت هدف همگانی و اصلی بسیج کنند و گرنه فعالیت هایی که با هم تعارض دارند، به نتیجه صدمه می زنند.
"در فرآیند محوری نتیجه کار با اهمیت‌تر است، تا اجزای تشکیل دهنده آن. فرآیندها مانند رشته وظیفه های سراسری هستند، از آغاز تا انجام، که به آفرینش ارزشی مشتری پسند ختم می شود".

ساختارهای مبتنی بر فرآیندها بیشتر بر روابط سازمانی افقی تأكید می ورزند تا روابط عمومی. تمامی كاركردها یا وظایف ضروری برای تولید یك محصول یا خدمت در یك واحد مشترك كه معمولاً‌ تحت نظر یك نفر موسوم به “متولی فرآیندها” اداره می شود، متمركز می گردد. در این نوع ساختارها، سطوح مدیریتی اندک و تیم ارشد مدیریتی كوچك است و فقط بر بعضی خدمات پیشتیبانی كلیدی نظیر برنامه ریزی استراتژیك، امور مالی و منابع انسانی نظارت می كند. ساختار فرآیندی، بسیاری از حد و مرزهای سلسله مراتبی و بخشی را كه هماهنگی را مشكل می سازد و موجب كندی فرایند تصمیم گیری و اجراء می گردد، از میان برمی دارد. این ساختارها، هزینه های سرسام آور مدیریت بر روابط بین بخش ها و سلسله مراتب عریض و طویل سازمانی را كاهش می دهند. این ساختارها به سازمان امكان می دهند تا منابع خود را بیشتر مصروف خدمت به مشتریان، اعم از مشتریان داخل سازمان یا خارج از سازمان كند.

نتیجه گیری

جهت رقابتی شدن و رقابتی ماندن، روی آوردن به فرایندها امری ضروری است. کافی است به جای دیدن سازمان از منظر عمودی و نمودارهای عریض و طویل سازمانی، سازمان را به صورت افقی نگریست. آن وقت است که فرایندها پدیدار شده و خود را نشان می دهند. بنابراین، سازمان ها و شرکت هایی که به فکر پیشرفت، توسعه، افزایش کارایی به همراه بکارگیری تمام کارکنان و همکاری آنان هستند، بهتر است که به جای تمرکز کردن روی سازمان وظیفه گرا به دنبال مهاجرت به سوی سازمان فرآیند محور و شرکت هایی که ابزار نرم افزاری منطبق با سازمان فرایندگرا را تولید کرده اند باشند.



منابع
1.    اتابکی، محسن. سیفی، عباس. 1388. " همترازی ساختار سازمانی با استراتژی های كسب و كار"، مجله تدبیر، شماره 208، ص ص. 21-25.
2.    رمضانیان، محمد رحیم. پوربخش، سید حامد. "ساختارهای جدی سازمان و مدیریت فرآیند".
3.    ادریسی، نعمت الله. عطاردی، محمد رضا. 1383. "از وظیفه گرایی تا فرآیند گرایی"، مجله توسعه مدیریت، شماره 60، صص. 30-34.
4.    باران دوست، رامبد. 2000. "شناخت سازمان فرآیندگرا"، JOURNAL OF INNOVATIVE MANAGEMENT.
5.    http://www.bpminstitute.org/resources/articles/becoming-process-focused-organization
6.    http://modirpedia.com/wpcontent/uploads
7.    http://ican.ir